KONFLIK ORGANISASI
Salah satu yang sering muncul dalam upaya melakukan inovasi organisasi adalah terjadinya konflik di dalam organisasi. Sebagaimana lazim diketahui bahwa suatu organisasi secara keseluruhan terdiri atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum membahas persoalan konflik ini lebih jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali sepintas tentang inovasi organisasi dari sisi yang lain. Dalam melakukan upaya perubahan organisasi dapat diidentifikasi tiga tahap proses perubahan, yakni proses pemanasan atau pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses pembekuan kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan mengkondisikan individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap ini merupakan proses pencairan, dengan melakukan pengaturan kembali faktor-faktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim kerja sehingga mereka dapat melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses pencairan ini dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang hendak diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber informasi dan hubungan sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu dengan mengubah pandangan para pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak bermanfaat dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan ganjaran (insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi penolakan untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan kebiasaan dan tradisi lama para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru. Dalam kaitan dengan tulisan terdahulu, tentang teknik analisis untuk melakukan strategi perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila faktor-faktor pendukung diperkuat dan faktor penghambat diperkecil.
Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat dilakukan dengan menempuh salah satu dari dua mekanisme berikut, yaitu proses identifikasi dan internalisasi. Identifikasi terjadi apabila disediakan situasi atau model didalam lingkungan kerja, dimana para pekerja dapat mempelajari pola perilaku baru melalui model-model yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan bahkan menyukai model-model tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para pekerja ditempatkan dalam situasi dimana mereka dituntut untuk menunjukkan perilaku baru jika mereka ingin berhasil dalam situasi baru tersebut. Mereka mempelajari pola perilaku baru bukan hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi juga terdorong oleh kebutuhan yang kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses identifikasi dan internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dimana perubahan yang efektif dapat terjadi sebagai hasil dari pengkombinasian kedua proses tersebut didalam melakukan strategi perubahan. Sedangkan proses pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan hukuman lebih tepat digunakan dalam proses pemanasan bukan sebagai alat pengubahan.
Apabila perilaku baru telah diinternalisasi melalui proses yang dipelajari maka secara otomatis hal tersebut mengarah kepada proses pembekuan kembali, yang secara alamiah telah disesuaikan dengan kepribadian seseorang. Maka proses pembekuan kembali adalah suatu pembentukan perilaku baru sebagai perilaku terpola kedalam kepribadian seseorang yang secara emosional berlangsung terus secara signifikan. Namun demikian perilaku baru melalui proses identifikasi tidak dapat bertahan lama apabila tidak diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial oleh lingkungan dimana ia bekerja untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa, betapa pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam proses perubahan untuk berada dalam lingkungan yang secara terus-menerus memperkuat perubahan yang diinginkan. Kebanyakan program pelatihan tidak berdampak lama apabila para pekerja kembali ke “habitat” yang tidak memperkuat pola baru, apalagi jika habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan diterapkan.
Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan kembali, adalah bagaimana agar perilaku baru yang telah termodifikasi tidak sirna. Untuk itu perlu dilakukan dua pendekatan, pertama, melalui penguatan berkelanjutan agar para pekerja dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi perilakunya dengan cepat. Kedua, melalui penguatan berselang-seling, dimana para pekerja dikondisikan untuk bertahan lebih lama dalam pola perilaku barunya tanpa harus sering diperkuat, yaitu dengan peroses belajar dengan penerapan jadwal berkala penguatan berkelanjutan dan konsisten. Jika para pekerja telah mempelajari pola baru, maka peralihan ke penguatan berselang-seling dapat menjamin perubahan dalam jangka panjang. Strategi perubahan direktif yang bersifat paksaan tidak akan efektif untuk diterapkan, jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan yang signifikan, yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk ditransformasikan menjadi faktor pendukung. Sementara strategi perubahan partisipatif akan lebih tepat digunakan dengan memperlunak faktor-faktor penghambat melalui penyampaian informasi baru yang tidak bermuatan ancaman – melalui komunikasi dua arah - yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan pada akhirnya mengubah perilaku para pekerja.
Dengan demikian, melalui pemanasan atau pencairan megandung tujuan agar gagasan atau praktek lama dalam suatu organisasi perlu disisihkan supaya gagasan atau praktek baru dapat segera dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa meniadakan praktek dan kebiasaan lama sama sulitnya dengan mempelajari dan mempraktekan gagasan baru. Sementara pengubahan adalah langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar para pekerja dapat berfikir dan berprestasi dengan cara yang baru. Pembekuan kembali adalah memadukan hal-hal yang telah dipelajari kedalam praktek yang sesungguhnya. Dengan kata lain, hal yang telah dipelajari seyogyanya tidak hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna jika dilakukan oleh para pekerja, sehingga suatu praktek yang berhasil merupakan tujuan akhir dari langkah pembekuan kembali.
Ketika individu dan/ atau tim kerja mulai lebih kompak dan padu (cohesive), sementara perbedaan internal dapat dikesampingkan maka loyalitas para pekerja kepada tim kerja dan pemimpin semakin menguat. Dalam konteks ini suasana tim kerja lebih berorientasi pada tugas dan keberhasilan kelompok menjadi prioritas yang paling penting. Pada saat tim kerja lebih toleran terhadap pemimpin, maka pemimpin dapat mulai mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih otokratis, sehingga tim kerja lebih terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana setiap anggota tim kerja dituntut untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan benteng yang tangguh. Namun ekses dari munculnya ego kelompok, dapat menimbulkan persaingan antar tim kerja, dimana tim kerja yang satu mulai memandang tim kerja yang lain sebagai “musuh”, yaitu hanya mengakui kekuatan tim kerjanya sendiri dan mengecilkan kekuatan tim kerja yang lain. Adanya pertikaian antara tim kerja yang meningkat, sementara frekuensi komunikasi menurun dapat menyebabkan tumbuhnya perasaan negatif dan persepsi yang keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa untuk berinteraksi, biasanya masing-masing enggan menyimak pendapat pihak tim kerja lain dan biasanya hanya bersedia menyimak hal yang mendukung argumentasi masing-masing. Meskipun persaingan dan reaksi yang timbul mungkin akan bermanfaat bagi internal tim kerja untuk motivasi berprestasi dan efektifitas bekerja, namun konsekuensi negatif dapat muncul pada interaksi dan kerja sama antar tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi, apabila antar tim kerja terjadi konfrontasi menang-kalah yang meskipun akhirnya akan muncul pemenang, begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa dikalahkan dan tegangan antar kelompok dan/ atau tim kerja akan semakin tinggi dari sebelum dimulainya persaingan. Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali lupa daratan dan merasa puas, sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi. Sementara pihak yang kalah cenderung mengembangkan konflik internal dan pada saat yang sama berusaha mencari sebab-sebab kekalahan dengan mengkambing hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari terjadinya konflik antar tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin seyogyanya berupaya mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok. Mengingat lebih sukar mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi, maka perlu diupayakan langkah preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin perlu menekankan pada kontribusi prestasi seluruh tim kerja terhadap pencapaian tujuan organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah satu unit tim kerja saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi antar tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling membantu satu dengan lainnya. Ketiga, jika dimungkinkan setiap individu dari tim kerja secara periodik dapat dirotasi untuk mengenyam pengalaman kerja didalam tim kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan saling pengertian atas masalah-masalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang lain, persaingan yang dicirikan dalam situasi konfrontasi menang-kalah, dimana konflik kurang terbuka, kurangnya interaksi total antar tim kerja, dan tidak adanya kesediaan memberikan sumberdaya dan informasi kepada tim kerja lain, akan memperlemah potensi efektifitas organisasi secara keseluruhan. Secara umum, strategi dasar untuk mengurangi konflik antar tim kerja adalah dengan menetapkan tujuan yang mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh semua tim kerja dalam organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu interaksi antar tim kerja dan bilamana perlu menetapkan musuh bersama.
Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam kaitannya dengan konflik antar tim kerja, yakni, pertama, suatu konflik tidak dapat dihindarkan dan “rujuk” tidak dimungkinkan, kedua, konflik dapat dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan, dan ketiga, meskipun ada konflik namun rujuk dapat diupayakan. Untuk konteks yang pertama, apabila tidak terjadi pertaruhan yang mengancam terhadap keberadaan status para pekerja, maka reaksi mereka cenderung pasif dan membiarkan nasib yang menyelesaikan konflik tersebut. Apabila tingkat taruhannya sedang-sedang saja, maka mereka akan memperkenankan campur tangan pihak ketiga untuk memutuskan penyelesaian konflik tersebut. Namun apabila tingkat pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan melibatkan diri secara aktif dalam konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang untuk memperebutkan kekuasaan. Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan bersikap pasif dan masa bodoh jika keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya rendah, apabila tingkat pertaruhannya sedang, mereka akan menghindar dari situasi konflik seperti itu. Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka akan terlibat secara aktif dan jika kalah akhirnya akan mengundurkan diri. Konteks ketiga, jika konflik tetap ada dan rujuk masih dimungkinkan maka para pekerja akan bersifat pasif dan berupaya memperlunak siituasi apabila tingkat pertaruhannya rendah. Begitu pula para pekerja akan bernegosiasi dan menempuh bentuk perundingan apabila tingkat pertaruhannya sedang saja. Namun apabila tingkat pertaruhannya tinggi, mereka akan melakukan upaya pemecahan konflik secara aktif.
Dalam mengelola konflik, dengan mengetahui potensi konflik dan tingkat pertaruhan konflik itu bagi para pekerja, maka kita dapat memprediksi kemungkinan perilaku yang akan muncul dan sebaliknya. Kita juga dapat memprediksi persepsi para pekerja tentang konflik dalam situasi konflik tersebut. Apabila kita melihat tim kerja terlibat dalam pertarungan kekuasaan secara aktif, maka kita dapat memprediksi bahwa tingkat pertaruhan konflik tersebut sangat tinggi dan kecil kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam waktu dekat. Pada saat yang sama ketika konflik tersebut tidak dapat dihindarkan, sementara rujuk pun sulit dicapai dengan taruhan yang sangat tinggi, maka dapat diprediksi bahwa konflik akan mengarah pada situasi perebutan kekuasaan yang bersifat “hidup atau mati” atau terciptanya situasi kheos. Jika konflik sudah mencapai tingkat kritis seperti ini, intervensi pihak ketiga perlu segera dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan sehingga pihak yang bertikai bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak ketiga. Dengan diterimanya campur tangan pihak ketiga, maka upaya dapat diarahkan untuk mengubah persepsi dan asumsi setiap pelaku yang terlibat dalam konflik untuk ikut menanggulangi masalah yang dihadapi secara aktif, sehingga rujuk dapat dimungkinkan.
Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu organisasi tidak harus selalu dipandang sebagai faktor yang merugikan, sebaliknya maslahat dapat dipetik khususnya guna menstimulasi para pekerja untuk aktif mencari pendekatan baru dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat dipetik adalah masalah yang tadinya tersembunyi secara laten dapat diangkat kepermukaan untuk segera dapat ditanggulangi, sejalan dengan itu dapat berfungsi mengembangkan pemahaman yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat berkenaan dengan konflik tersebut. Sementara kerugiannya sering kita rasakan bersama, dimana kekompakan kerjasama antar tim kerja yang sudah terjalin menjadi terganggu bahkan rusak sama sekali, akibat tidak adanya saling kepercayaan, saling mengalahkan, serta kelelahan yang berkepanjangan yang dapat menurunkan motivasi kerja. Situasi konflik dapat menimbulkan empat akibat, pertama, adalah situasi ‘kalah-kalah’, dimana para pekerja dalam situasi ini ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah pihak yang berakibat destruktif. Akibat yang kedua, adalah situasi ‘menang-kalah’, dimana para pekerja berpikiran akan memperoleh keuntungan jika mereka dapat mengalahkan rivalnya dan beranggapan kemenangan hanya akan dicapai dengan mengalahkan pihak yang lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi ‘menang-menang’, dimana dalam situasi ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang menguntungkan kedua belah pihak, dengan tujuan mencari titik temu terpadunya kebutuhan kedua belah pihak, melalui dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang konstruktif.
Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan tahapan perubahan melalui proses pemanasan, pengubahan, dan pembekuan kembali, perlu dilakukan secara hati-hati dan sistematis, sehingga munculnya konflik yang tidak perlu dapat terantisipasi dan dihindari. Maka tujuan umum seorang pemimpin dalam memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni memperbaiki dan menjaga keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan membantu penyesuaian diri pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat mereka merasa terganggu oleh adanya suatu perubahan yang memicu timbulnya konflik. Last but not least, dengan memahami paparan topik ini diharapkan kita lebih memiliki kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih bersifat laten maupun konflik terbuka, serta dilengkapi kesadaran bahwa fenomena konflik memiliki nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati dengan cara yang spesifik pula, dan hindarilah simplifikasi dan generalisasi.
Jakarta, 7 Maret 2012
Faisal Afiff
0 komentar:
Posting Komentar